マニラと渋谷で働く社長のブログ

家のテレビにはAQUOS を使っている。
今朝目覚ましとしてついていたテレビを消そうと、
リモコンを押したらテレビの画面に、

「リモコン番号が異なります」

と出て、電源を落とすことが出来ない。
チャンネルを変えることも出来ない。
何も出来ない。。。

2台以上のAQUOSがある場合、
一つのリモコンで2台のAQUOSが同時に作動されては困る。
それに対応するため、リモコン番号設定機能というものがある。
これが、今回の原因であり、別のAQUOSが作動するように設定されてしまったのだ。

 
通常は、1番が割り振られているので、戻すためには、

「電源ボタンと１を5秒以上同時に押せばよい。」

そして、自分の場合もこれで直った。

寝てる間に電源ボタンと2が5秒以上押される状態になって
設定が変わってしまったのかな。
不思議だ。

DRUM TAO というドラム・アート・パフォーマンスをする集団がある。
和太鼓を使ってパフォーマンスをする日本人の集団である。

http://www.drum-tao.com

そんなTAOがマニラ公演をやるというので、見に行ってきた。
チケットは、席によって2000円～9000円と日本の公演での値段と大差ない。

公演場所はWorld Resort。
ここのシアターに入るのは初めてだが、しっかりとした劇場で、
まずまず広い。

お客さんの入りだが、7割程度の席は埋まっていて、
外国人から、フィリピン人まで幅広い人がいた。
土曜日の昼ということもあり、 家族連れが多かった。

街中には看板があるところもあったりした。
パンフレットもホテルに置いてあったり、
テレビに出たり、イーストウッドのモールで演奏を披露したりと、
宣伝活動もされていた模様。

公演の内容は、和太鼓を使ったパフォーマンス。
日本の楽器を多数使っていて、とても和風。
ショーの完成度も高く、和太鼓の演奏から、
コメディ風の演技まで、マニラバージョンに少しアレンジしつつ
うまく調和させていたのを感じた。

観客も楽しんでいたようで、
演目が終了すると場内からは、スタンディングオベーション、
そして、「More! More!」という声がかかる。
「アンコール、アンコール」ではなく、個々に「More! More!」と叫び、
アンコールの一曲が始まった。

観客の反応の違いを肌で感じるとともに、
日本で作られたアートがフィリピンでもしっかりと
通用していることを感じた。
今回の公演を見ていても日本のアートはフィリピンでも受け入れられると感じる。
もっともっと多くの日本のアートがフィリピンにやってきて欲しいなと思う。

今回の公演、色々な企業がスポンサーに入っていたが、
日本人向けにフィリピンニュースを提供する日刊まにら新聞も入っていた。
新聞に広告などを出していたからとかなのだろうか。
こういう日本文化がフィリピンに来るというのは個人的にも応援していきたい。

「世界標準」の仕事術 キャメル・ヤマモト著

通常の日本企業で行われる仕事の仕方と、
海外の企業で行われる仕事の仕方は異なっていることがある。
日本だけでの仕事なら、おそらく完全に日本に特化したものが最も良いであろう。
しかし、現在は日本だけで完結する仕事は多くない。
そのため、世界でも通用する仕事の型を覚えておくとよい。

世界での仕事のやり方について、色々と書かれてあるものの、
日本との違いとして 大きくあるのは下記だろう。

「結果としてどうなればいいか」
構想をしっかりもって明確に示してから動き出す。

目標の基本的な形は、「何」を「～まで」やる（達成する）となる。
指標と水準を明確にする。

日本だと、会社のためだからとか、上司のためだからとか、
そういう動き方も可能である。
しかし、世界ではそれが通用しない。
こういう考え方が組織形成の違いになってくる。
どちらが良いとは言えないのだが、
日本以外と働く場合はこれを意識しないといけない。

人事制度は事業特性・経営理念から作られなければ、
意味の薄いものになってしまう。
我々はどういうことを実現しようとしていて、
だからどういう人材を求めていて、だからこういう人事制度がある、
というストーリーを明確に語れる必要がある。
Why -> How -> What
で話す必要がある典型例。

DeNAは、事業の特性上、
10人いても誰か1人がヒット商品を出してくれればよい。
その考えでいくと、成果主義にして、
ヒットを出してくれた人に対して報いるようにする。
すると、他の人もがんばるという好循環になる。
成長、成長を求めるのはそんな事業の特性、
経営理念からきている。
理念で束ねるという形ではないため、
常に社員のやりたいことを面談などで把握し、
優秀な人からどんどんやりたい部署に異動させていく。

一方でZOZOTOWNのSTART TODAYの場合、
事業の特性上、運用が多くなる。
そこでは、成長成長！ばかりではうまくいかない。
理念をしっかりと出し、それで束ねていく。
各個人の業績も見にくい部分が多くなるので、
人事制度は、個人間の差が出にくいものになる。
仲良くみんなでがんばろう、という形になる。

こんな理由から、こんな人事制度があるんです、
というストーリーが綺麗にできていることが
とても大事だと感じる。

「たかが英語！」 三木谷浩史 著

楽天の英語化は皆さんご存知のこと。
そのことについて書かれている本である。

その中で “Englishnization” という単語が出てくる。
これは英語化を意味するものだが、実はこれ三木谷氏の造語だという。
日本で作られたこの造語が海外メディアでも使われている。
この事実に着目したい。

英語というと、アメリカやイギリスのものと思われるかもしれないが、
今や世界で使われる言語である。
ノンネイティブの方が英語を使っている時代である。
だからこそ、Englishnization のような造語を
日本、アジアから発信していくことが大事だ。

出来上がった英語を学ぶだけでなく、自分たちが英語を作っていく、
そんな意識を持ってもいいのではないだろうか。

「部下には何も教えるな」　小宮謙一 著

なかなか衝撃的なタイトルな本だ。
部下を持つ人が読んだ方がよい本というのはいくつもあるが、
わかりやすくリーダーの考え方などが書かれいてるので、
すぐに実行できるようになっている。

リーダーになると、まずは、目線を変えるところから始めなければいけない、

部下の先頭に立って、さらに上の上司や組織の上層部に向かって、
「この会社はおかしい！」などと抗議するような「お兄さんリーダー」。
一方で、上司の命令をなんとかまっとうしようと、部下に一生懸命に訴えかける、
昔ながらの「おじさんリーダー」。

あなたは、どちらが優秀だと思いますか？

 

結論から言うと、これは絶対に後者です。なぜならリーダーになったら、
「社員の視点」ではなく、「会社の視点」で考えることを
求められるようになるからです。

リーダーは会社全体の視点を持って、
チームとしての成果を出さなくてはならないのである。

著書の中で、小宮さんは3つのルールを厳守させている。

「逃げない、ずるしない、他責しない」

他責しない、ということはリーダーにとても必要なことだと思う。
全ての物事は自分のことだと考える必要があり、
何かが出来なかったのは自分のせいだと考える必要があるからだ。
そのように考える習慣がないと、仕事のクオリティは低くなる。
他責しない、というのは簡単なようで難しい。
だからこそこれを常に意識しつつ、常日頃の仕事を行う必要がある。

部下を持つと、どう部下を育てればいいのか、という技術的な視点によりがちだが、
まずはこのような考え方をしっかりと持つということが大事だ。

チームとして成果が最も出るのは、
部下自身が自主的に考えて行動出来る状態である。
すなわち、自分の頭で考えることができる部下がいかに作れるか、
がチームとしての成果の鍵になる。
それをするためには、部下自身に考えさせていく必要がある。
そのことからこの本書のタイトル「部下には何も教えるな」
というのがきている。

「朝60分で部下が変わる！」　 嶋津 良智 著

いかにもスタバのカップを意識した表紙の本。
本の内容はというと、上司と部下のコミュニケーションの取り方に関して。

実際に著者が実践していた朝60分、1対1で始業前に朝食を取るという
スタイルの紹介だ。
コミュニケーションが大事、というのはよく言われることだと思うが、
具体的にこうやって実践していました、と細かいところまで落とし込んでいる。

そんな本の中で、印象に残った一節がこちら。

知り合いの外国のご婦人が、「夫婦は、一生わかり合えないものなのよ。わかり合えないからこそ、会話することをやめてしまったら、夫婦なんておしまいよ」といっていました。彼女は、「夫婦」とはいいましたが、国籍の違いや、男と女の違いというより、わかり合おうとする努力があるかどうかが重要であるということなのでしょう。

 

夫婦を上司と部下に置き換えてみてください。そもそも、上司と部下はわかり合えないものなのです。この前提を持っているかいないかで、お互いの関係は変わってきます。

上司と部下はわかりあえない前提でいなければいけない。
これを前提に持っていると、勝手な思い込みによる判断がなくなる。
わかりあえない前提なので、言わなくても伝わっているなどと思わず、
必要なことを必要なタイミングで具体的に話していく必要がある、
という考え方をしっかりと持つことができる。

母校開成高校の高校野球、東東京大会予選を見に行った。
初戦を突破し、2試合目。相手は国学院。

9回表に2点取って逆転し、5-4で勝った。
応援しに来てた人もたくさんいて、盛り上がっていて、純粋に嬉しい。

母校のことなので、監督のことを知ってるから戦略を少し知っている、
というのもあるが、試合を見ててすごくわかりやすい戦略をとっていた。

・とにかく積極的に行く
・ストライクが来たらどんどん振る
・塁に出たら積極的に走る
・普通の送りバントはしない

http://www.hb-nippon.com/column/437-baseballclub/6935-20111214no49bc

開成野球部が全体練習で行うメニューは、バッティングのみだ。ノックもやらない、実戦形式の練習も全体では行わない。

「高校野球は、どちらかというと守備を鍛えるチームが多いので、相手が一生懸命エネルギーを注いでる守備が、試合でほとんど機能しないような試合展開にしたいんです。そうなると、僕らは破壊力のある打線をつくって、外野の頭をこえる打球をひたすら打つしかないわけです。うちは練習量は少ないですし、守備の練習もやってないけど、バッティングを磨くことで、しっかり練習をしているチームとも互角に渡り合うことができるだろうという考え方ですね」

明確でシンプルな戦略。
最高の戦略ではないが、限られたリソースの中で効果を最大に発揮するのは、
こういったシンプルな戦略なんだろう、と感じる。

これは、スポーツに限ったことではなく、ビジネスにおいても同じ。
小さいところが大手と同じ戦略を取ってもダメ。
他のものを捨てて、何か一つに特化させる。
それが根拠のある理論に基づいたことであり、
最大の効果が期待できるものだと思わせることが出来ればまとまりも出る。
そんな環境を作ることが出来ると、リソースのない組織でも強くなる。

決断を行う回数が多いと脳が疲れる。そんな報告が
こちらのサイトにてなされている。

イスラエル刑務所における仮釈放に関して調査をしたところ、
受刑者が仮釈放されるかどうかに影響を与えていたのは
その決定が行われた時間であるというデータが出た。

Prisoners who appeared early in the morning received parole about 70 percent of the time, while those who appeared late in the day were paroled less than 10 percent of the time.

どういうことかというと、午前中はまだ脳が疲れていないので、
釈放するという決断をすることが出来る。
しかし、午後になると、脳が決断疲れを起こし、
決断自体をしない方向に動いてしまう。
すなわち、考えなくてもよい方向、仮釈放しないという方向に。

この考えを応用すると、仕事をする上で、決断を要する 事項は
午前中に行ったほうがいいと考えられる。
そうするとちゃんと決断することが出来る。

また、決断疲れを起こさないようにするために、
あらかじめルールを作っておき、そのルールに従って行動していると
決断回数が少なくなり、決断疲れを起こしにくい。
例えば、朝は毎日ここのコンビニでこれを朝食とする。
昼食はＸＸとする。
朝は何時に起きて、、、、などなど。
決断を要する日常事項それぞれにルールを作っておくことが、
決断疲れを減らす方法になる。
仕事においてもルール化というのは、そういった決断を行う回数を
少なくさせるという意味で凄く効果がある。

考えてみると、世の中には決断を少なくする仕組み、
手助けするツールが数多くある。
今夜どこに飲みに行こうか、そんなときにはぐるなびや食べログなどのサイトがある。
検索で絞っても多数出てくるので、決断の助けとなるクチコミ・評点がついている。
そうすると、決断がうんとしやすくなる。
Smartphoneとか何か欲しい、と思った時には比較サイトがある。
英語を勉強したい、ダイエットをしたいと思ったら、How to 本があり、それ通りにやることもできる。

何かの決断を手助けしてくれるツール。
この考え方に着目したい。

「戦略人事のビジョン」　八木洋介 著

この本、人事の本質がよくわかるいい本であった。
人事は何のためにあるのか、どういう仕事をするべきなのか。
中身が濃い本だ。

当たり前のことではあるのだが、人事戦略と経営戦略、
ともに戦略があってつながっていなければいけない。
また、「勝ちの定義」を明確にするということも、
戦略上重要なことである。
当たり前だと思われることであっても、
実際には穴が多く出来ていないことが多い。
しっかりと芯の通ったものにしていく必要があるなと感じる。

人事評価についても本文中に書かれている。
興味深かったことが、GEにおける人事評価だ。
評価は、GEの価値観（バリュー）とパフォーマンスの2軸で行う。
それを下記のように9つのブロックに分けて評価する。

ここでの評価の特徴は、細かい測定項目があるわけではない、ということ。
期待以上か期待通りか、期待以下かを決めるのは主観である。

測定項目で点数化して行う場合、客観的ではあるかもしれないが、
会社にどのような貢献をしているかという全体観を見過ごすことになる。
また、強みと弱みで打ち消しあってしまう場合、主観なら高い評価の人が
点数化すると低い評価になってしまうことがある。

一見すると、こんなに単純なのか、と思ってしまうが、
このシンプルな仕組みになっていることこそが、
うまくいく要因の一つなのだと感じる。

 
この本の著者の八木氏とマーサージャパンの古森社長の対談も、
とても興味深く面白いのでオススメです。
http://www.mercer.co.jp/referencecontent.htm?idContent=1358780

言葉になったことに｢ウソがない｣ということですかね。あるいは、｢ウソと感じられる状態｣を作らないということ。人間は、ウソを感じるとやる気がなくなるものです。しかしGEでは、経営として目指しているもの、イニシアティヴとして掲げるものは、本当に信じてよい。